Miura Partners asistió a IPEM Paris 2026, con una agenda de reuniones con LPs internacionales y con gestoras de toda Europa. De esas conversaciones sale una lectura útil de dónde está la industria: los inversores son más selectivos, ha vuelto la atención sobre cómo se genera realmente el retorno y hay una prima clara para quien es capaz de demostrar transformación a nivel de compañía. Para una firma de mid-market que trabaja con empresas familiares en el sur de Europa, son coordenadas conocidas.
Se nota sobre todo en las preguntas. Durante buena parte del último ciclo el debate giraba en torno al timing y al posicionamiento: cuándo comprar, cuándo vender, qué haría el mercado a continuación. En París la conversación se había desplazado hacia quién es capaz de mejorar un negocio de forma medible, en qué plazo y con qué evidencias. Es un estándar exigente y, para quien siempre ha hecho ese trabajo dentro de la compañía, también favorable.
Cinco conclusiones resumen lo que el equipo se trajo de vuelta:
- España ha pasado de anécdota a punto de agenda para los LPs internacionales
Varios inversores internacionales —family offices, fondos de fondos y planes de pensiones— están mapeando activamente gestoras de private equity en España, y en esas reuniones Miura apareció de forma recurrente. El argumento que se repetía es estructural más que táctico: la alta concentración de pymes en España se lee como una ventaja para las gestoras de small y mid-cap, con un pipeline más profundo y más fragmentado que el de mercados mayores y más consolidados.
- La macro ya no es un plan; la selección de gestor sí
Los tipos actuales están en línea con los niveles previos a 2010, o incluso por debajo, y la visión dominante era que acertar dónde acaban no es el ejercicio. Con demasiadas variables impredecibles en juego —IA, política estadounidense, geopolítica—, los LPs prefieren examinar directamente a la gestora: análisis de sensibilidad a nivel de compañía y un plan de acción concreto si las cosas se tuercen.
El mismo escrutinio se aplica a la especialización. Hoy la reivindica todo el mundo, y lo que la decide es la pregunta siguiente: dentro del vertical declarado, qué subsegmento, qué expertos propios y cómo ayudan en concreto a una compañía a crecer o a internacionalizarse.
- La creación de valor se ha invertido
Durante buena parte del último ciclo una parte relevante del retorno venía del mercado de capitales y no de la compañía: amortización de deuda a lo largo de la inversión y múltiplos de salida por encima de los de entrada. Esa vía se ha cerrado en gran medida y el peso se ha desplazado hacia el crecimiento de ingresos y la mejora operativa, valor que hay que producir dentro del negocio en lugar de recogerlo en la salida.
La consecuencia está en cómo se construye el caso de inversión. Un crecimiento que resultaba cómodo mientras los múltiplos subían ya no basta por sí solo, de modo que la pregunta se traslada a la compañía y a su equipo directivo: si pueden ejecutar el plan sin ayuda de la valoración. Concentrar inversión en los primeros años es la respuesta práctica —cerrar huecos de equipo y de talento, el CFO adecuado, digitalización—, asumida como coste de un caso que ya no tiene arbitraje al que recurrir.
- El mid-market es donde la ejecución sigue marcando la diferencia
El large cap está rindiendo por debajo del mid-market por razones estructurales: menos margen para impulsar cambios rápidos, menos ocasiones de renovar equipo y organización, un universo de compradores más estrecho y una competencia concentrada en un puñado de mega-fondos. Los retornos absolutos no han caído, pero la dispersión se ha ampliado, y llegar al primer cuartil es hoy una cuestión de selección de gestor más que de exposición. La concentración refuerza el argumento: el año pasado 10 fondos captaron el 50% de todo el capital comprometido.
- La IA cambia la forma de trabajar, no solo el negocio
El enfoque fue operativo más que temático: la oportunidad está en cambiar cómo trabaja la industria, no solo en modernizar las participadas. Con dos condiciones. La inversión va tanto a las personas como a la tecnología, con la IA desplegada para potenciar el talento y no para sustituirlo; y la fiabilidad sigue siendo el límite, con las alucinaciones como problema real. El listón es acelerar la producción sin renunciar a la precisión.
Luis Seguí, Socio Fundador y CEO de Miura:
«Hace quince años, explicar el mid-market español a un inversor internacional pasaba por explicar España primero. Esa ya no es la conversación. Lo que era una decisión de diversificación se ha convertido en una decisión de selección —qué gestora, qué segmento, qué plan operativo— y eso encaja con un mercado de empresas familiares, donde el retorno siempre iba a salir de construir la compañía y no de revalorizarla.»
Begoña Aguilera, Head of Investor Relations & Capital Raising de Miura:
«La selección pesa hoy más que la exposición, y lo que atrae a un inversor no es el pitch sino el historial: qué se dijo y qué se ha hecho desde entonces. Eso se construye reunión a reunión, con inversores a los que conocemos desde hace años y con los que acabamos de conocer.»